العدد السابع (أبريل 1554)
حقوقك في مقابل ادعاءاتهم.
والتصرفات المادية فقط دون أن تتطر
الدوافع النفسية؛ وذلك بذكر العناصر التالية:
- الحادث ونتائجه.
- رد فعل الموظف.
* التحدي بالتجديد:
كثيرا ما تستحوذ لسلبية على العاملين في الشركات
الكبيرة والمستقرة. ذلك أن السلبية تتبع من الملل
والأوضاع الراكدة. الحل الأمتل في مثل هذه الحالات
هو ابتكار منتجات جديدة أو الدخول في مجال جديد.
قابل لموظف في مكتبك أولا؛ بحيث تسير المقابلة طبقا
للترتيب التالي:
- اسأل الموظف بدون تحيز ودون أن تجعله يخمن أنك
تتهمه. ثم أنصت إليه.
- أخبره برأيك في سلوكه ولا تتطرق إلى نواياه.
- أخبره بتأثير هذا السلوك على زملائه. ثم ذكره بحقك
في معارضة سلوكه.
اتفاق حول المشكلة.
- اعرض وجهة نظرك في حل لمشكلة؛ وأظب منه
- لخص ما تم الاتفاق عليه. وذكره بمواقيت لمتابعة.
يصحح أسلوبه في العمل؛ أو أن يستمر بنفس الأسلوب.
وضج له بأنك ستتعامل معه بطريقة مختلفة في لمرة
المقابلات والمتقشات لا تغني عن المواجهات الحاسمة
للسلوك السلبي أمام الجميع؛ في نفس وقت إقدام
الموظف عليه. ولكن لمواجهة تتظب كثيرامن
الاستعداد النفسي والإيجابية من لمدير. ولهذا السبب
المواجهة
المواجهة غير الفعالة:
وفيها يكون التركيز على ردع الموظف بلقاء ين
الموظف بدون أن تتاح له الفوصة للمناقشة أو تعلم
السلوك الإيجابي الصحيح. وهكذا فإذاما واجه
الموظف نفس الموقف مرة أخرى فسيختار ألا يفعل أي
شيء؛ لأنه لم يتعلم أي شيء.
المواجهة الفعالة:
- ملاحظة السلوك السلبي؛ والاستفسار عنه.
- إزلة سوء لفهم وشرح السلوك وعواقبه للموظف.
- اقتراح السلوك الإيجابي وكيف يمكن للموظف أن
فالمطلوب من المواجهة الفعلة أن تشكل لدى الموظف
الوعي للازم لتغيير سلوكه إلى الأفضل. فهي مكملة
من العقاب. وعادة ما يفضل المدير المحنك المواجهة
الفعالة على المواجهة السلبية.
* التحذير ولفت النظر:
إذا مااقررت للجوء إلى لفت النظر بطريقة رسمية
- لتكن عبارائك حازمة تماماء دون أن تدع أدنى مجال
بعال النهي والتحفير مع حذف كل ماقد يوحي
لز داكي الطاب
- أحذر أن تتخذ المحادثة أو المذكرة شكلا وديا -و
نطاق لموضوعية والسيطرة. ومن الأفضل تدخل عدد
من الأطراف فى تتاول الأعمال الورقية اللازمة؛ على
- كن واضحا بصدد توقيتات السماح أو لتخلص من
المشكلة بشكل جذري. وعليك أن توضح بالضبط كل ما
- لا تفرط في ذكر الإجراءات التصعيدية المشددة لتي