السنة الثانية عشر؛
رة - العدد الرابع
عشر (يوليو 2004)
خلاصات كتب المدير ورجل الأسال لي
اللو الأزرق انعلن بدء فئرة عصومات
السلع المعروضة لفترة محدودة تستمر عدة ساعات. قبل
أن تعود الأنوار إلى لونها الطبيعي مرة أخرى. إلا أن مثل
اك-مارتة. فكاتت نتيجتها مزيدا من الفشل والتخبط
«كدمارت" بإدغال تغييرات وفسيتات على شكل
وتصميم محلاتها من الداخل تزيد بأكثر من أريعة
وشكدا تميزت استراديجية مارت" بالتضارب والتخبط
طول الوقت. حتى أن العملاء لم يعودوا يعرقون ما
السبب الرئيس 2: تنفيذ فعال
مرت “"ك-مارت” بالكثير من التغييرات لدرجة أن موظفيها
شعروا أنهم وقبل أن ينتهوا من تغيير معين. فإن الإدارة
فيثلاً عندما تجد الإدارة إحدى السلع تحقق مبيعات
كبيرة في موسم معين. وتصدر أوامرها بزيادة الكميات
كان ينقضي من الوسم شهران قبل أن تزداد الكميات
بيعها بشهرين آخرين قبل أن ينفذ الموظقون قرار سحبها
من الرفوف ليضعوا مكانها سلعة أكثر رواجاء
هكذا تعثر التنفيذ في 'ك-مارت". فكانت النتيجة
تضخما في الخزون الراكد وارتفاع تكاليف الصيانة
واختتاق أماكن العرض وتكدسها مما يشتت انتباه
العملاء وجهد اللوظفين.
السبب الرئيس 3: ثقافة تحفيزية
قشت "ك-مارتة في تحفيز العاملين والمديرين على بلوغ
التي تفرضها الإدارة الركزية على الفروع والأطراف تعزز
ثقافة الخحوف والشك بين المركز والأطراف من ناحية وبين
الإدارة والعاملين من ناحية أخرى. من هذه المارسات
ما أطلق عليه المركز الرئيس “الجاسوس الخفي". فكاتت
الإدارة ترسل أحد موظفيها ليدقل أحد محلاث "ليد
عن أداء اللحل من خلال طريقة عرض السلع والإضاءة
والخدمة الني قدمت له كعميل في الحل. وبناء على ها
التقرير كانتت المكاقآت أو الصومات تُوقع على مدير
الحل من جانب الإدارة العلياء
كان الطبيعي أن لا بهتم مديرو القروع بتطوير محلاتهم
وخدمة عملائهم قدر اهتمامهم بالتلصص على مواعيد
زيارة الجواسيس وكشف هوياتهم ومحاولة رشوتهم لرقع
تقارير إيجابية للإدارة.
السبب الرئيس 4: المنظمة الأفقية
الشركة والمدير التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة. وكان
لجميع الحلات التي تبلغ 2200 محلاً في يد مدير قسم
الشتريات في المركز الرئيس وده
ورغم تبكير "ك-مارت" بتبني أحدث تكنولوجيا
الاتصالات ومعالجة العلومات إلا أنها فشلت في إتاحة
المشاركة والشفافية في العلومات بين المركز والأطراف.
السبب الثانوي 1: مواهبا محور
الثانوي ؛ المواهب المحورية. وذلك على الرغم من قيامها
باستقدام الواهب المحورية من خارج الشركة. فلم يكن
توظيف تلك المواهب ينبع من حرص الإدارة على تطعيم
الإدارة بأفضل الواهب الحورية الوجودة في السوق كما
مصحوباً بارتفاع معدل دوران العمالة في صفوف
المواهب الداخلية. فقد زادت الاستقالات بشكل لاقف
ومما اضطر المؤسسة لاستقدام مواهب بديلة من الخارج
لأكثر من عام. كانت سياسات العمولات والحوافز دائمة
التغير والتبدل. ويمكننا أن تعزو ذلك لقيام الشركة بضخ
الإطار وتبنت إدارة لامركزية ناجحة.
السبب الثانوي 2: قيادة عادلة
كانت الاتصالات بين الإدارة المركزية والأطراف تتم في
اتجاه وحيد. يقوم الطرف الأول (الإدارة) بإملاء
الأوامر ويقتصر دور الطرف الثاني (الفروع) على تتقيذهاء
دون أن تتاح له فرصة الرد بإرسال تغذية عكسية إلى
الإدارة المركزية بغرض تطوير معلوماتها وقراراتها التالية.
5 يعيش في بيته في "نيوجيرسي" بينما يدير الشركة